KVP 2017-11-06T11:40:52+00:00

KVP: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Unternehmen

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren damit begonnen, das kreative Potenzial in den Köpfen von Mitarbeiter/-innen verstärkt zu nutzen. Dem KVP, also dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, fällt im Unternehmen dabei eine immer wichtigere Rolle zu. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eng verwandt mit dem Ideenmanagement. Im Gegensatz zum Begriff der Innovation und zur Methode des Innovationsmanagements, bei denen Fortschritte häufig durch technologische Sprünge erzielt werden, ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess eine Methode der kleinen Schritte.

Viele Unternehmen etablieren ein KVP bzw. einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, weil sie im Rahmen einer IS0 9001 Zertifizierung Strukturen und Prozesse zur Qualitätsoptimierung nachweisen müssen. Doch KVP ist viel mehr: Es ist eine Grundhaltung innerhalb eines Unternehmens, um durch kontinuierliche Ideenfindung und systematische Ideenentwickung Verbesserungen von Prozessen und Produkten sowie Qualitäts- und Effizienzgewinne zu erzielen. Diese Verbesserungen werden traditionell durch Qualitätszirkel, KVP-Teams und Ideenworkshops erarbeitet. Durch die Möglichkeiten der Digitalisierung kommen zunehmend moderne Tools wie KVP-Software zum Einsatz.

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Geschichte des KVP

Der Gedanke, Mitarbeiter/-innen am kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Eigenoptimierung zu beteiligen, ist nicht neu. Im deutschsprachigen Raum lässt er sich bis ins Jahr 1888 zurückverfolgen. In einer vielzitierten Schrift von Alfred Krupp hieß es damals, dass »Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen … aus allen Teilen der Mitarbeiter dankbar entgegenzunehmen und durch Vermittlung des direkten Vorgesetzten an das Directorium zu befördern« sind. Krupp hatte schon damals eines der wesentlichen Probleme im Umgang mit Ideen erkannt: Wie sollen Vorgesetzte mit Mitarbeitern/-innen umgehen, die zwar motiviert sind und Vorschläge liefern, aber deren Ideen entweder nicht ausgereift oder nicht umsetzbar sind? Krupp schrieb: »Eine Abweisung der gemachten Vorschläge ohne eine vorangegangene Prüfung derselben soll nicht stattfinden, wohingegen denn auch erwartet werden muss, dass eine erfolgte Ablehnung dem Betreffenden, auch wenn ihm ausnahmsweise nicht alle Gründe mitgeteilt werden können, genüge und ihm keineswegs Grund zur Empfindlichkeit oder Beschwerde gebe.«

Als Managementprinzip ist die Methode des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) stark von der Philosophie des KAIZEN inspiriert. In Japan ist die Kultur des KAIZEN (wörtlich „Veränderung zum Besseren“) ein Teil der Lebensphilosophie. Der Wandel zum Besseren, das Streben nach Perfektion durch kleine Schritte jeden Tag. Im Kern sind Sie bereits ein KAIZEN-Anhänger, wenn Sie sich jeden Tag fortbilden und versuchen, Ihre Arbeitsprozesse zu optimieren. Die Philosophie des KAIZEN hat Auswirkungen bis ins Privatleben: Durch ständige Verbesserungen können Sie Ihre Wohnung oder Ihre Freizeit perfektionieren. Ob Sie das in jedem Fall wollen, ist Ihnen überlassen.

KVP-Software Information

Merkmale und Ziele des KVP

KVP ist – und hier liegen die Parallelen zum KAIZEN – im Kern eine Philosophie und keine Doktrin. Es geht weniger darum, genau darauf zu achten, dass Prozessschritte eingehalten werden. Im Gegenteil: KVP soll und darf Spaß machen! Damit diese Philosophie im Tagesgeschäft jedoch nicht untergeht, braucht der kontinuierliche Verbesserungsprozess Strukturen, die ihn unterstützen. So braucht es beispielsweise Spezialisten, die den Prozess vorantreiben und Mitarbeiter/-innen bei der Problemanalyse und Ideenentwicklung unterstützen.

  • Wie können wir unsere Produktivität steigern? Wie können wir mehr aus unserem Unternehmen und unseren Abläufen herausholen?

  • Wo gibt es Einsparpotenzial? Wo können wir Zeit sparen, damit mehr Mitarbeiter/-innen Arbeiten mit höherer Qualität und Priorität ausführen können? Wo stehen bürokratische Hürden einer effizienten Arbeit im Weg?

  • Wie können wir unsere Produktqualität bzw. Produktionsqualität verbessern?

KVP- Spezialisten haben unter anderem die Aufgabe, Mitarbeiter/-innen, die Vorschläge gemacht haben, zu motivieren, weitere Ideen zu liefern. Der wichtigste Grundsatz lautet dabei: Auf jeden Vorschlag folgt eine schnelle Rückmeldung mit einem Dankeschön. Selbst wenn eine Idee abgelehnt wird, bedanken sich die KVP-Verantwortlichen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess und teilen die Gründe dafür mit. Dem liegt eine einfache Logik zu Grunde: Wer eine Idee äußert, von der er selbst nicht unmittelbar profitiert, macht seinem Unternehmen ein Geschenk. Wer ein Geschenk annimmt, ohne danke zu sagen oder es ignoriert, braucht keine weiteren Geschenke zu erwarten.

KVP-Management: Voraussetzungen für einen erfolgreichen kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Damit der kontinuierliche Verbesserungsprozess innerhalb eines Unternehmens fest verankert wird, braucht es ein nachhaltiges Engagement. Wie es nicht funktioniert, zeigt das folgende Beispiel aus einem Unternehmen: Ein Bereichsleiter fordert seine Mitarbeiter auf, per E-Mail Verbesserungsvorschläge zur Optimierung der Produkt- und Prozessqualität einzureichen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen machen sich Gedanken. Sie schicken ihre Ideen. Eine Woche später haben sie immer noch keine Antwort erhalten. Einzelne Lösungsvorschläge und Ideen werden in den kommenden Wochen bearbeitet, andere nicht. Die Initiative scheitert: Ein Strohfeuer statt kontinuierlicher Verbesserung. Schlimmer noch: Initiativen wie diese hinterlassen demotivierte Mitarbeiter/-innen.

Aussagen wie »Unverschämtheit!« und »Wieso soll ich mir hier Gedanken machen, wenn die letztlich sowieso keinen interessieren?« zeigen, dass Ideen- und Verbesserungsinitiativen – ohne ein funktionierendes KVP-System – demotivierend wirken können. Auch in der täglichen Arbeit bekommen Mitarbeiter/-innen schnell das Gefühl, dass ihre Ideen und Lösungsvorschläge keine Berücksichtigung finden. Dabei haben ihre KVP-Ideen vielleicht gerade nur nicht auf die aktuelle Agenda einer Führungskraft gepasst und wurden deshalb nicht beachtet. Diese – aus Sicht einer Führungskraft durchaus nachvollziehbare – Reaktion kann Mitarbeitern/-innen schnell den Wind aus den Segeln nehmen: Um einer Enttäuschung zuvorzukommen, ziehen sie es vor zu schweigen. Hier bieten die Methoden des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Lösungsansätze.

Ein gutes KVP-System zeichnet sich dadurch aus, dass alle Beteiligten profitieren: Das Unternehmen gewinnt eine Vielzahl von Verbesserungsvorschlägen, die einzelnen Mitarbeiter/-innen fühlen sich ernst genommen und können sich entfalten, was ihre Motivation steigert und das Betriebsklima verbessert.

Das Unternehmen

  • spart Kosten, indem Arbeitsabläufe vereinfacht, überflüssige Ausgaben reduziert und bürokratische Vorgänge effizienter gestaltet werden,

  • beginnt einen Prozess ständiger Eigenoptimierung und Verbesserung, der dazu beiträgt, die wirtschaftlichen Ziele zu erreichen,

  • bindet Mitarbeiter in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein und schafft so ein Bewusstsein für unternehmerisches Denken.

Die Mitarbeiter

  • haben Gelegenheit, durch KVP ihr eigenes Arbeitsumfeld zu gestalten und zu verbessern,

  • bekommen das Gefühl, gehört und gebraucht zu werden, was einen erheblichen Einfluss auf ihre Zufriedenheit und ihre Motivation hat,

  • können von den Einsparungen in Form von Anerkennung oder sogar Prämien profitieren.

Machen Sie den Test: Wie gut ist Ihr KVP in Ihrer Unternehmenskultur verankert?

Die nachfolgenden 10 Fragen soll Ihnen helfen einzuschätzen, ob Ihre Unternehmenskultur KVP eher fördert oder behindert. Schätzen Sie die Situation möglichst realistisch ein. Wenn es beispielsweise heißt „Auch ungewöhnliche Vorschläge und Ideen sind willkommen“, antworten Sie nur dann mit Ja, wenn bei „komischen“ Ideen niemand in Ihrem Unternehmen lacht, die Augen verdreht, stöhnt oder Ähnliches.

  • Je weiter die Antworten rechts liegen, desto mehr ist KVP als Philosophie in Ihrer Unternehmenskultur enthalten.
  • Je weiter links die Antworten liegen, desto geringer ist die kulturelle Unterstützung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
NeinKlappt nicht so richtigtTeilweiseWir sind auf dem WegJa
Wir haben klare Verbesserungsziele im KVP
Wir gehen systematisch auf die Suche nach Problemen
Wir analysieren Probleme gründlich bevor wir Lösungsideen entwickeln
Wir nehmen uns in KVP-Teams die Zeit, kreativ zu sein und Ideen zu spinnen
Ideensammlung und –bewertung finden getrennt statt
Auch ungewöhnliche Ideen und Lösungsvorschläge sind willkommen
Ideen werden aufgegriffen und im kontinuierlichen Verbesserungsprozess weiterentwickelt
Vernichtende und persönliche Kritik wird zurückgewiesen
In unserem Unternehmen herrscht Transparenz – Wissen und Ideen werden ausgetauscht
Wir nutzen eine Software, um Mitarbeiter miteinander zu vernetzen.

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Lösungsideen im KVP entwickeln

Um in Workshops oder über eine KVP-Software Ideen entwickelt werden – der Ablauf ist im Wesentlichen der gleiche. Die eingebrachten Probleme werden zunächst diskutiert und priorisiert, wobei folgende Frage zu Grunde gelegt wird: Welche Probleme gehören in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, welche lassen sich besser vor Ort direkt lösen? Es empfiehlt sich, die Phase der Lösungsentwicklung im KVP bzw. in der KVP-Software in drei Phasen aufzuteilen: Ideensammlung, Themenbearbeitung und Entscheidung.

KVP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess Lösungsideen

1. Ideensammlung im KVP

In dieser ersten Phase geht es zunächst einmal darum, möglichst viele Ideen und Lösungsvorschläge für Probleme zu generieren. Hier können Kreativtechniken helfen. Für diese erste Phase während der Lösungsgenerierung im kontinuierlichen Verbesserungsprozess gelten folgende Regeln: Die Ideen werden weder bewertet noch kommentiert. Jeder Versuch einer Diskussion wird mit dem Hinweis unterbunden, dass später diskutiert wird. In dieser Phase gibt der Moderator in erster Linie Stichwörter bzw. stellt Fragen und wendet verschiedene Kreativtechniken an. Die Phase der Ideensammlung sollte nicht mehr als zwei Drittel der Gesamtzeit in Anspruch nehmen, weil sonst zu wenig Zeit für Diskussionen und Entscheidungen bleibt.

2. Ideenbewertung und –entwicklung im KVP

In der zweiten Phase werden die Ideen zusammengefasst und bewertet. Die Teilnehmer/-innen diskutieren, welche Vorschläge gut bzw. weniger gut sind und überlegen gemeinsam, welche Lösungen sich umsetzen lassen. Auch Aspekte hinsichtlich der Machbarkeit bzw. der Finanzierung fließen hier ein, wobei Killerphrasen nach wie vor verboten sind. Wichtig ist darauf zu achten, dass die Diskussion zielgerichtet bleibt: Detailbeladene Fragen und langwierige Fachdiskussionen führen häufig dazu, dass am Ende wenig Konkretes für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess herauskommt. Ziel der Diskussion ist nicht, dass jeder seine Meinung zu einem bestimmten Vorschlag sagt und am Ende klar ist, dass es viele Ansichten gibt. Ziel ist es, die verschiedenen Ideen und Ideenansätze zu bewerten und Lösungen zu entwickeln, über die dann entschieden werden kann.

3. Entscheidung über umzusetzende Vorschläge

Am Ende der Diskussionsphase geht es im KVP auf eine Entscheidung zu. Der Übergang ist oft nicht ganz einfach, weil Diskussionen nicht enden wollen oder immer wieder aufflammen. Als Grundsatz gilt: Die Entscheidung fällt, wenn alle wichtigen Punkte ausgesprochen sind. Über Detailfragen kann später geredet werden. Hier haben sich zwei Ansätze ergeben:

  • Aussortieren durch Negativliste

  • Weiterentwicklung der besten Ideen

Bei der Negativliste heißt die Frage: „Welche Lösungsvorschläge kommen nicht in Frage?“ Bei der positiven Herangehensweise: „Welche Lösungsvorschläge haben Potenzial?“ Bei der Negativliste besteht die Gefahr, dass Lösungsvorschläge durchfallen, die trotz anfänglicher Bedenken für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess gute Ergebnisse gebracht hätten. Bei der umgekehrten Herangehensweise fällt am Ende unter Umständen die Entscheidung schwer. In der Innolytics® KVP-Software können für die Phase der Entscheidungsfindung verschiedene Kriterien definiert werden. Ideen können bewertet und später unter Berücksichtigung dieser Kriterien priorisiert werden.

Typische Rollen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess fallen den Verantwortlichen und Experten eine Reihe von Rollen zu. Primär sind sie im KVP die Katalysatoren für Problemdiskussionen und neue Ideen: Fragen stellen, Kreativtechniken anwenden und so eine Vielzahl an Erkenntnissen und Ideen sammeln. Sie haben jedoch auch noch weitere Funktionen.

Die Anzahl und die Qualität der Ideen wird zu einem großen Teil davon bestimmt, wie die KVP-Experten die verschiedenen Rollen ausfüllen. Ein KVP-Team zu leiten ist eine ständige Gratwanderung zwischen dominanter Führung und offenem Gespräch. Eine zu dominante Teamleitung würgt schnell Ideen ab, bei zu offener Gesprächsführung besteht die Gefahr, dass das Ziel verloren geht. Übrigens: Je kreativer und eindeutiger die Fragen sind, desto kreativer sind die Ideen der Teilnehmer/-innen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Weitere Rollen im KVP-Team

Die Effizienz eines KVP-Teams lässt sich dadurch erhöhen, dass es eine bestimmte Zusammensetzung hat. Wenn ein Team zum Beispiel ausschließlich aus Ideenspinnern besteht, kommen am Ende zwar viele Ideen und Anregungen heraus, aber nicht unbedingt umsetzbare Entscheidungen. Sind umgekehrt zu viele Entscheider in einem KVP-Team, besteht die Gefahr einer permanenten Diskussion. Am Ende steht zwar eine Entscheidung, sie geht aber auf Kosten der Ideenvielfalt. Ein KVP-Team kann sein kreatives Potenzial voll ausschöpfen, wenn drei wichtige Pole vertreten sind.

  • Der Inspirator und Vermittler

    Er bringt die Themen und Ideenfragmente in die KVP-Diskussion ein, er eröffnet, leitet und schließt Themen ab. Er sorgt dafür, dass die Ideenspinner das Ziel nicht aus den Augen verlieren und achtet zugleich darauf, dass die Entscheider Ideen und Lösungsvorschläge nicht totdiskutieren, bevor sie sich überhaupt entwickeln konnten. In der Praxis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses hat sich gezeigt, dass schon am Anfang schnell eine Diskussion darüber entsteht, ob das Thema, über das diskutiert werden soll, überhaupt ein Thema ist. Hier hat es sich als hilfreich erwiesen, wenn der Inspirator und Vermittler den Kritikern den Wind aus den Segeln nimmt, indem er die negative Kritik positiv auffasst und als Quasi-Idee aufschreibt oder die Kritik nicht zulässt und darauf hinweist, dass die Diskussion im KVP-Prozess erst später stattfindet.

  • Der Ideenspinner

    In beinahe jedem Unternehmen gibt es die „bunten Vögel“, die durch Schlagfertigkeit auffallen, die mitunter an Respektlosigkeit grenzt. Diese Ideenspinner können am eigenen Arbeitsplatz oder in anderen Abteilungen sitzen. Es können Mitarbeiter/-innen aus Finanzen und Buchhaltung, Marketing oder Vertrieb, Technik oder Außendienst sein, die Ideen für Probleme in anderen Bereichen einbringen.
    Ideenspinner werden durch Spaß motiviert. Die Aussicht, an einer kreativen Sitzung teilzunehmen, 30 Minuten zu lachen und mit versponnenen Ideen zu jonglieren, lässt sie aufleben. Sie nutzen jede Gelegenheit, vor langweiligen Routinearbeit zu flüchten. Falls Sie solche Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen im Unternehmen haben: Laden Sie sie ein! Auch für fachfremde Fragen! Sie werden überrascht sein, wie viele ungewöhnliche Ideen Sie im kontinuierlichen Verbesserungsprozess erhalten.

  • Der Macher

    Ein effizientes, kreatives KVP-Team zeichnet sich dadurch aus, dass Teilnehmer/-innen die gewonnenen Ideen in Form von Lösungen formulieren und gedanklich sofort damit beginnen, sie umzusetzen. Im Idealfall haben die Macher im Team bereits eine Vorstellung davon, wer die Ideen umsetzen kann und wie die Lösungsvorschläge in der täglichen Routine eingebracht werden. Macher im kontinuierlichen Verbesserungsprozess können Diskussionen und Ideenentwicklung immer wieder gezielt voranbringen, indem sie nach Vorschlägen zur Umsetzung von bestimmten Ideen fragen.

Barrieren im KVP

Um Mitarbeiter/-innen gezielt in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzubinden, müssen sie einerseits motiviert werden, andererseits gilt es Barrieren abzubauen, die den Einzelnen davon abhalten, Ideen zu liefern: Informationsbarrieren, Fähigkeitsbarrieren, Willensbarrieren und Risikobarrieren sind vier Hindernisse, die in der Fachliteratur immer wieder genannt werden.

Informationsbarrieren als Hindernis im KVP

Nur ein geringer Teil der Mitarbeiter/-innen ist wirklich darüber informiert, welchen betriebswirtschaftlichen Herausforderungen sich ein Unternehmen zu stellen hat, mit welchen Strategien es sich am Markt behaupten möchte und wie genau jeder Einzelne durch Verbesserungsvorschläge und Ideen dazu beitragen kann, die Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Ob mit oder ohne einen etablierten KVP bzw. einen gelebten kontinuierlichen Verbesserungsprozess: Es kann gute Gründe dafür geben, der Mitarbeiterschaft nicht jedes Detail einer Unternehmensstrategie mitzuteilen, trotzdem bleibt in zahlreichen Unternehmen Wissen hinter den verschlossenen Türen der Geschäftsführung oder Bereichsleitung. Um Mitarbeiter/-innen zum Mitdenken zu bewegen, ist ein gewisses Maß an Transparenz unumgänglich:

  • Um wie viel genau muss das Unternehmen effizienter oder qualitativ besser werden?

  • Wie viele Einsparungen oder Qualitätsverbesserungen könnten mit den aktuell vorhandenen und umgesetzten Lösungsvorschlägen erreicht werden?

  • Um wie viel müssen einzelne Abteilungen oder Bereiche effizienter werden?

  • Wie steht ein bestimmtes Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb?

  • Wie profitieren Mitbewerber vom kontinuierlichen Verbesserungsprozess? Wo hat ihr KVP ihnen Vorsprünge gebracht?

Aus Sicht einer Geschäftsführung wird häufig argumentiert, man wolle keine Unruhe in die Mitarbeiterschaft bringen und halte gerade solche Themen deshalb unter Verschluss. Was häufig zu Folgendem führt: Mitarbeiter/-innen hören Gerüchte, sie versuchen Signale zu interpretieren und fragen sich, warum sie nicht informiert werden. Die Angst vor dem, was kommen mag, wird zum beherrschenden Thema. Höhere Transparenz kann Denkprozesse auslösen, Angst führt zu Blockaden. KVP als Philosophie, abgebildet in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, braucht Transparenz über die Herausforderungen und Ziele eines Unternehmens bzw. einer Abteilung.

Fähigkeitsbarrieren bei Mitgliedern von KVP-Teams

Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen, sie als Probleme zu definieren und Alternativen aufzuzeigen, sind wesentliche Fähigkeiten, um im KVP ständige Verbesserungsideen zu erarbeiten. Diese Fähigkeiten sind nicht bei allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gleichermaßen stark ausgeprägt bzw. trainiert. Es gibt Mitarbeiter/-innen, die punktgenau jede Schwachstelle beispielsweise eines Produktionsprozesses kennen und bestehende Zustände regelmäßig kritisieren, die aber nicht in der Lage sind, die Probleme als Herausforderung anzunehmen und sie zu lösen. Im Unternehmen werden sie häufig als Nörgler betrachtet. Das ist verkehrt: Sie haben eine ausgeprägte Fähigkeit zum Erkennen von Problemen – beispielsweise in einem Produktionsprozess. Die Wissenschaft nennt diese kreative Fähigkeit „Problemsensitivität“. Im KVP ist diese Fähigkeit vor allem in der Phase der Problemerkennung und –analyse wichtig. Die Alternative wären Mitarbeiter/-innen, die sich durch Kritiklosigkeit gegenüber dem eigenen Unternehmen auszeichnen: Bestehende Zustände werden als gegeben akzeptiert. Zwar bemerken Mitarbeiter/-innen mit einer geringen Problemsensitivität, dass Konferenzen zu lang sind, bürokratische Hindernisse die Arbeit erschweren oder für bestimmte Leistungen mehr Geld als notwendig ausgegeben wird, doch sie sehen darin keine Gelegenheit zur Optimierung. Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist es wichtig, dass Mitarbeiter/-innen nach ihren Fähigkeiten eingesetzt werden. Die einen sind gut im Kritisieren, die anderen gut im Erarbeiten von Lösungen. Nicht jeder muss zwingend beide Fähigkeit haben.

Fähigkeitsbarrieren lassen sich durch KVP abbauen. Beispielsweise durch einen Newsletter, in dem Beispiele aus der Praxis vorgestellt werden: Welches Qualitätsprobleme wurden innerhalb eines bestimmten Teams erkannt? Welche Lösungsvorschläge wurden erarbeitet? Wie wurde die Lösung umgesetzt? Auch durch konkrete Aufgabenstellungen, bei denen ein Teamleiter bestimmte Problemstellungen bereits vorgibt: „Wir planen gerade einen internen Bürokratie-TÜV und versuchen Arbeitsabläufe zu vereinfachen. Wenn Sie Ideen haben, wie wir uns alle die Arbeit etwas einfacher machen können, würde ich mich freuen.“

Gerade zu Beginn kann es einige Zeit dauern, bis Mitarbeiter/-innen dafür sensibilisiert sind, Verbesserungsmöglichkeiten zu entdecken und diese zu formulieren. KVP braucht Zeit.

Willensbarrieren als Bremse im KVP

Eine gewisse Trägheit und Unlust zur Veränderung gehört zum menschlichen Wesen. Es gibt Mitarbeiter/-innen, bei denen diese Bequemlichkeit stärker ausgeprägt ist als bei anderen, die im Laufe der Zeit eine Gleichgültigkeit dem Geschehen und bestimmte Ressentiments dem Unternehmen gegenüber aufgebaut haben. Dieses Phänomen, das vielfach mit einer inneren Kündigung gleichzusetzen ist, kann auf einem grundsätzlichen Konflikt zwischen den Vorgaben der Unternehmensführung und den eigenen Zielen beruhen, auf persönlichem Frust oder einer Ablehnung von Kollegen oder Vorgesetzten.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess kann dazu beitragen, solche Barrieren abzubauen. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter/-innen Spaß an der KVP-Philosophie entwickeln. Machen Sie aus Ihrem KVP keine Pflichtübung! Nutzen Sie Ihren kontinuierlichen Verbesserungsprozess als Motor für eine Unternehmenskultur, die Ideen und Veränderungen fördert!

Risikobarrieren: Wenn KVP gefährlich wird

In den seltensten Fällen werden Mitarbeiter/-innen im KVP zu Kannibalisierung neigen, d.h., Vorschläge einreichen, die ihren eigenen Arbeitsplatz bzw. die Arbeitsplätze von Kollegen überflüssig machen. Auch werden Mitarbeiter/-innen eher selten Ideen einbringen, deren Verwirklichung zur Folge hätten, dass sie sich ernsthaft verändern müssten. Diese so genannten Risikobarrieren, also die Befürchtung, durch Verbesserungsvorschläge persönliche Nachteile zu erlangen, wird von Verantwortlichen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess immer wieder als größtes Hindernis genannt.

Fazit: Barrieren im KVP sind überwindbar

Diese Barrieren können nur durch Offenheit und Transparenz langsam abgebaut werden. In einem Unternehmensklima, das durch Angst geprägt ist, werden Mitarbeiter/-innen jede Aufforderung, Verbesserungsvorschläge einzureichen, misstrauisch beäugen. Von einer Atmosphäre des Vertrauens und der Fairness hingegen kann der kontinuierliche Verbesserungsprozess stark profitieren. Auch der Einsatz von Arbeitsgruppen kann helfen, Barrieren abzubauen: Wenn mehrere Mitarbeiter gemeinsam die Situation eines bestimmten Bereichs analysieren oder Vorschläge erarbeiten, um Arbeitsabläufe zu optimieren, werden die Barrieren geringer.

Zu Beginn ist es für einen Vorgesetzten mitunter gewöhnungsbedürftig, auf einen Verbesserungsvorschlag im KVP positiv zu reagieren, vor allem dann, wenn dieser auch als Schwäche des eigenen Verhaltens bzw. der eigenen Führungskompetenz ausgelegt werden kann. Vorgesetzte, die das Instrument des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zur Optimierung der Arbeit nutzen wollen, müssen sich zunächst einmal von der Vorstellung verabschieden, dass sie sämtliche Abläufe in ihrer Organisation kennen, alleine dafür sorgen können, dass eine Organisation effizient arbeitet und sofort auf Veränderungen reagieren und die Arbeit der Organisation anpassen können.

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