Innovation 2017-10-23T14:42:08+00:00

Innovation – Treiber der Wirtschaft

Innovation gehört zu den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren für Unternehmen. Ließen sich Wettbewerbs­vorteile für Unternehmen traditionell vor allem auf Faktoren wie Kosten und Qualität zurückführen, sind es heute und in Zukunft vor allem Innovationen, unabhängig davon, ob sich die Wirtschaftslage gerade in einem Aufschwung oder einer Rezession befindet. Entsprechend gehören die Begriffe Innovation, Kreativität und Entwicklung zu den am häufigsten verwendeten Begriffen im Manage­ment von Unternehmen.

Zwar ist Innovation seit jeher eine der treibenden Kräfte im Wettbewerb, doch durch Trends wie die zunehmende Digitalisierung nimmt die Veränderungsgeschwindigkeit rasant zu. Unternehmen müssen kontinuierlich ihre Innovationsfähigkeit steigern und effiziente Innovationsprozesse implementieren. Als Nährboden für Innovation ist die Etablierung einer Innovationskultur zu einer wichtigen Managementaufgabe geworden. Methoden wie Open Innovation und Co-creation gewinnen als Methoden des Innovationsmanagements zunehmend an Bedeutung. Innovative Unternehmen setzen zudem Tools wie Ideenmanagement-Software, Innovationsmanagement-Software und Open Innovation Software ein.

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Warum Innovation für Unternehmen wichtig ist

Das gesamtwirtschaftliche Umfeld, in dem Unternehmen agieren, befindet sich im Umbruch: Das Industriezeitalter wird abgelöst durch eine Wissens- und Informationsgesellschaft, in der Wissen und Kreativität höchste Priorität einnehmen. Die schnelle Kreation von neuem Wissen wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Damit verbunden formt sich das Denken über Unternehmensstrategien in Zeiten der Unsicherheit und des schnellen Wandels neu. Die primären Quellen für steigende Profi­tabilität (Kostenreduzierung, Abstoßen von schlecht funktionierenden Unternehmens­einheiten, Optimierung von Geschäftsprozessen) sind nicht mehr oder nur noch sehr eingeschränkt verfügbar. Gerade in Zeiten der Digitalisierung besteht die Herausforderung des Managements darin, neue Quellen der Profitabilität zu identifizieren und zu erschließen.

Um nachhaltiger wirtschaftlich zu wachsen, ist in Unternehmen eine neue Sichtweise erforderlich. Von Investitionen in bestehende Strukturen hin zu Wachstum durch Innovationen.

Beispiele von Innovation

Die Bedeutung von Innovation soll anhand von drei Beispielen erläutert werden, die aufzeigen, wie Unternehmen Innovation aufgrund von Trends vorantreiben und welche Rolle Innovation bei der Entwicklung von Zukunftsstrategien spielt.

CEWE

Für das Unternehmen CEWE Color aus Oldenburg, das in der Vergangenheit als Großlabor Fotofilme aus mehreren zehntausend Annahmestellen abholte, zentral entwickelte und an die Annahmestellen zurückschickte, machte die Digitalisierung in der Branche eine disruptive Innovation des Geschäfts­modells erforderlich. Parallel zu den existierenden Innovationsansätzen, mit denen das Unternehmen die klassische Produktpalette weiterentwickelte, wurde auf dem Firmengelände ein Gebäude zu einer Entwicklungsstätte für disruptive digitale Angebote umgewandelt. Diese Entwicklungsstätte unterschied sich vom operativen prozessgetriebenen Geschäft vor allem in zwei Bereichen: durch unterschiedliche organisatorische Strukturen und eine andere Unternehmenskultur. Beides diente dazu, kreatives Denken und Handeln in einer Situation extrem dynamischer Veränderungen und hoher Unsicherheit zu fördern.

DHL

Das Logistikunternehmen DHL stand vor der Herausforderung, parallel zur bestehenden inkrementellen Innovation den traditionellen Weg der Paketzustellung nach Hause zu überdenken. Die zunehmende Zahl von Internetbestellungen durch eine vorwiegende jüngere berufstätige Zielgruppe führte zu einer steigenden Anzahl von Fehlzustellungen. Die aus dieser Problemstellung heraus entwickelten Packstationen – sowohl eine technologische wie auch eine prozessuale weitreichende Innovation – wurden von einem kleinen Team im Unternehmen entwickelt, das wie ein internes Startup weitgehend autonom handelte und sich zeitweise gegen internen Widerstand durchsetzen musste. Die Mitarbeiter mussten beim Weg von der Idee zur Innovation mehrfach erhebliche Rückschläge hinnehmen. Im Team herrschte jedoch die Einstellung vor, trotz aller Rückschläge weiterhin Ideen zu entwickeln und besondere Kreativität zu entfalten, um die Hindernisse zu überwinden und das Innovationsprojekt zum Erfolg zu führen.

Evonik

Das Spezialchemie-Unternehmen Evonik treibt inkrementelle Innovation in den bestehenden Geschäftseinheiten voran. Für die parallele Entwicklung disruptiver Innovationen wurde 1998 das Unternehmen Creavis ausgegliedert, dessen Ziel in erster Linie nicht operative, sondern kreative Exzellenz ist. Eine Ende 2009 für den E-Smart angekündigte und 2012 im Markt eingeführte Batteriezelle auf Lithium-Ionen-Basis konnte in diesem innovativen Umfeld entwickelt werden. Ein neues Separatormaterial, eine hauchdünne Keramikfolie, war zunächst für die Verwendung als Wasserfilter vorgesehen, bewährte sich jedoch nicht. Ein Zwischenprodukt waren Tapeten zum Einsatz in feuchten Räumen. Schließlich wurde die Keramikfolie als Teil innovativer Batteriezellen verwendet.

Unterschiedliche Arten von Innovation

Innovation ist mehr als nur Produktentwicklung. Innovation kann die Verbesserung interner Prozesse und Abläufe sein, die in den meisten Unternehmen durch das Ideenmanagement abgebildet wird. Innovation kann aber auch die Umsetzung neuer Geschäftsideen bis hin zur Entwicklung komplett neuer Märkte und Geschäftsmodelle sein. Dies macht eine Begriffsdefinition nicht einfach. Der von Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), dem „Vater“ der Innovationsforschung, entwickelte Begriff der „Schöpferischen Zerstörung“ hat bis heute Gültigkeit. Auch die allgemeine Definition, dass Innovation die erfolgreiche Umsetzung von Ideen ist, hat nach wie vor ihre Berechtigung. Doch bereits in den 80er Jahren, also lange vor der Digitalsierung und der Zeit des schnellen Wandels, wurde deutlich, dass eine einheitliche darüberhinausgehende Definition des Begriffs Innovation schwer ist.

In einem Modell zeigt US-Wissenschaftler Donald F. Heany bereits 1983 unterschiedliche unternehmerische Erfordernisse auf, die unterschiedliche Innovationsgrade nach sich ziehen. So ergeben sich aus einer Innovation, die Heany dem Innovationsgrad „Style Change“ zuordnet, nur geringe Erfordernisse, von der Routine abzuweichen: Der Markt für das Produkt ist etabliert, das Unternehmen bedient den Markt, Kunden kennen die Funktionen, der Aufwand für das Produkt­design ist gering, ein neuer Prozess muss nicht etabliert werden. Bei einer Innovation, die er dem Innovationsgrad „Major Innovation“ zuordnet, ist der Markt nicht etabliert, das Unternehmen bedient den Markt noch nicht, Kunden kennen die Funktionen nicht, sowohl auf Produkt- wie auch auf Prozessebene ist hoher Entwicklungsbedarf vorhanden.

Ist der Markt für das Produkt bereits vorhanden?Bedient das Unternehmen den Markt bereits?Kennen Kun­den Funk­tio­nen und Features?Wie groß ist der Entwicklungsaufwand? (Produktion)Wie groß in der Entwicklungsaufwand? (Prozess)Dann ist die Innovation ein(e)…
JaJaJaGeringKeinerModelländerung
JaJaJaGeringGeringErweiterung einer Produktlinie
JaJaJaMaßgeblichGeringProduktverbesserung
JaJaJaGroßGroßNeues Produkt
JaNeinJaGroßGroßStart-up Unternehmen
NeinNeinNeinGroßGroßBedeutende Innovation

*Quelle: Degrees of Product Innovation (Heany 1983)

Innovationskultur als Basis für Innovation

Innovation wird nicht nur durch Prozesse, sondern vor allem auch durch die Innovationskultur eines Unternehmens gefördert, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hat. Unter­neh­men können Innovation nur dann nachhaltig und schnell auf den Markt bringen, wenn sie eine Kultur der Kreativität und Innovation etablieren, deren Fokus sich gleichermaßen auf die Generierung und Implementierung von Ideen richtet. Eine Unternehmenskultur, die Innovation entgegensteht, reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass Teams kreativ sind und Innovationsprojekte vorantreiben. Doch was bedeutet das? Eine innovationsfördernde Unternehmenskultur bedeutet, dass das gesamte System organisatorischer Funktionen (z. B. wer eingestellt wird, wie die Entlohnung ist, wie die Organisation aufgebaut ist, welche Prozesse Priorität erhalten und welche Ressourcen zur Verfügung gestellt werden) so aufgestellt wird, dass Innovation, hervorgehoben wird.

In der Innovationsforschung gibt es unterschiedliche Ansichten darüber, an welchen Stellen des Innovations­prozesses die Kultur eine Rolle spielt. So ist für den Wissenschaftler B.S. Cumming ist eine Kultur, die eine kreative Umgebung fördert, lediglich in der Phase „Invention Stage“ von Bedeutung. Wichtig in dieser Phase seien die Freiheit von Mitarbeitern, nach ihren eigenen Ideen zu handeln, die Ermutigung zum Risiko, die unkritische Akzeptanz von Fehlern und ein vielfältiger Zugang zu Stimuli und Ideen. In der folgenden Phase, in der ein neues Konzept so modifiziert wird, dass es die Bedürfnisse von Kunden trifft, stehe die Gewährung von Ressourcen, starke Unterstützung und Leitung durch das Unternehmen, die Nutzung angemessener externer Expertise, gute Kooperation im Team und ein enger Kontakt im Vordergrund. Andere Wissenschaftler wie Tudor Rickards argumentieren: Eine Innovationskultur muss Kreativität in allen Phasen des Prozesses unterstützen.

Auf den ersten Blick stehen sich hier verschiedene Managementkonzepte gegenüber: eines, bei der Kreativität nur zu Beginn von Innovation eine Rolle spielt, und eines, bei der Kreativität während des gesamten Innovationsprozesses erforderlich ist. Dieser scheinbare Widerspruch kann dahingehend aufgelöst werden, dass unterschiedliche Ausprägungen von Innovationskulturen jeweils eine bestimmte Art von Innovation – beispielsweise inkrementelle oder radikale – fördern.

Die Umsetzung unterschiedlicher Arten von Innovation erfordert demnach unterschiedliche Unternehmensstrukturen und andere Ausprägungen einer Innovationskultur. Unternehmen, die Innovation in dynamischen Marktumfeldern erfolgreich umsetzen wollen, sollten die Fähigkeit besitzen, organisatorische Einheiten zu schaffen, die eine entsprechende Innovationskultur aufweisen.

Management von Innovation nach Dr. Jens-Uwe Meyer

In Märkten, die starken Veränderungen unterliegen, ist die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Innolytics® Geschäftsführer Dr. Jens-Uwe Meyer hat in mehrjähriger wissenschaftlicher Arbeit das Modell verschiedener Unternehmenskulturen zur Förderung von Innovation entwickelt. Um in der Lage zu sein, unterschiedliche Arten von Innovation parallel zu managen, sollten Unternehmen verschiedene Einheiten mit unterschiedlichen Innovationskulturen entwickeln – sogenannte Innovationstypen.

So wird es Unternehmen möglich, ihre Innovationsstrategien auf die Erfordernisse unterschied­licher Technologie- und Marktdynamiken anzupassen und parallel verschiedene strategische Innovationsziele in unterschiedlichen Märkten zu verfolgen.

In seiner Arbeit hat Meyer vier unterschiedliche Typen von Unternehmenskulturen analysiert, die Innovation fördern. Jeder Typ lässt die Umsetzung unterschiedlicher Grade von Innovation mehr oder weniger gut zu.

  • Proaktiver Innovator: Unternehmen, die Innovation proaktiv vorantreiben, kommunizieren ihre strategischen Ziele offen und setzen Mitarbeitern konkrete Innovationsziele, an denen diese später auch gemessen werden. Teams verfolgen diese Ziele mit einem hohen Maß an Begeisterung für Innovation. Sie erhalten interne Unterstützung und können bei Bedarf mit Experten von außerhalb kooperieren. Erfolgreiche Innovationsprojekte wirken sich für den Einzelnen positiv aus; schlechte Ideen werden als Teil des kreativen Prozesses akzeptiert. Damit setzen diese Unternehmen hohe Anreize, mit denen sie innovatives Verhalten incentivieren. Proaktive Innovatoren gewähren Mitarbeitern Zeit für kreatives Denken und investieren unbürokratisch in gute Ideen. Mitarbeiter können sich in Innovationstools weiterbilden. Die Bereichsgrenzen in der als proaktive Innovatoren klassifizierten Unternehmen sind im Vergleich zu allen anderen Innovationstypen einfach zu überwinden. Kreativer Austausch erfolgt auf vielen Wegen: Es existieren zahlreiche interne Netzwerke, eine kreative Meeting-Kultur und externe Beziehungen, durch die regelmäßig Inspirationen ins Unternehmen gelangen. Im Umfeld erleben Mitarbeiter, dass Risiken für Innovation eingegangen werden. Zahlreiche inoffizielle Projekte werden proaktiv gestartet, es herrscht eine Kultur des Machens. Innerhalb eines bestimmten Rahmens sind Fehler erlaubt; es existiert eine hohe Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen. Proaktive Innovatoren unterscheiden klar in der Qualität von Fehlern. Das Arbeitsklima ist hochmotiviert und von hoher Dynamik. Probleme und mögliche Lösungen werden als positiv betrachtet, Ideen offen aufgenommen.

  • Operativer Innovator: Beim Innovationstyp des operativen Innovators lässt sich feststellen, dass Führungskräfte Innovation auf einem ähnlich hohen Niveau wie bei innovativen Optimierern fördern, jedoch fehlt die visionäre Ausrichtung: Das Unternehmen ist eher auf das operative Geschäft als auf Innovation ausgerichtet.

  • Strategischer Innovator: Strategische Innovatoren fördern Innovation und Kreativität auf einem unterschiedlich hohen Niveau. Strategische Ziele und Werte, Managementstile und die Teamkomposition gehören zu den Treibern für Innovation, dies jedoch auf einem geringeren Niveau als bei proaktiven Innovatoren. Innovation wird vor allem durch Führung auf der strategischen Ebene und der Manage­ment­ebene sowie auf der Ebene von Teams vorangetrieben. Die anderen Kategorien – wie Ressourcen, Anreize, Kommunikation, Risikokultur und Arbeitsklima – spielen eine geringere Rolle. Dieser Innovationstyp ist sehr effektiv darin, Innovation als Fast-Follower-Strategie umzu­setzen – Innovationen also, bei denen das Risiko relativ gering ist. Strategische Innovatoren haben jedoch Nachteile im Vergleich zu proaktiven Innovatoren: Durch die potenziell höhere Zahl der Ideengeber und die höhere Anzahl an Innovationsprojekten steigt bei proaktiven Innovatoren die Wahr­schein­lichkeit von Innovationen, die außerhalb eines vom Top-Management vorgege­benen Kontextes liegen. Bei strategischen Innovatoren ist dies schwieriger.

  • Innovative Optimierer: Das Unternehmen fördert Kreativität und Innovation über alle zehn Kategorien hinweg auf einem deutlich geringeren Niveau als proaktive und strategische Innovationstypen. Die Ausrichtung des Unternehmens auf Innovation und Kreativität ist feststellbar, jedoch im Vergleich zu den vorigen beiden Innovationstypen schwächer ausgeprägt. Innovation wird primär auf der Ebene einer Führungs­kraft gefördert, jedoch ohne ausgeprägten Einsatz von Ressourcen. Anreize für kreatives Denken sind feststellbar, jedoch auf einem geringeren Niveau als beispielsweise bei proaktiven Innovatoren. Es gibt keine ausgeprägten innovationsfördernden Kommunikations­strukturen; das Unternehmen ist von Risikoaversität und einem geringen innovations­fördern­den Arbeitsklima geprägt. Aufgrund der bestehenden Prozesse sind innovative Optimierer häufig in der Lage, Produkte über einen langen Zeitraum durch inkrementelle Innovationen immer weiter zu entwickeln und dabei eine sehr hohe Qualität zu erreichen. Disruptive Innovation fällt ihnen schwer.

Durch die Etablierung von proaktiven Innovatoren können Unternehmen die Entwicklung von Innovationen mit einem höheren – auch radikalen – Innovationsgrad begünstigen. Sie können auch inkrementellere Innovationsprojekte mit einer höheren Geschwindigkeit umsetzen. Strategische Innovatoren können sowohl Innovationen mit eher radikalem Charakter als auch inkrementelle Innovationen mit höherer Geschwindigkeit umsetzen. Der Innovationsgrad erreicht nicht die Radikalität proaktiver Innovatoren; durch die im Vergleich zum ersten Typ starren Hierarchien und Prozesse verlieren strategische Innovatoren an Geschwindigkeit. Der Innovationstyp des innovativen Optimierers ist weitgehend auf die Entwicklung inkremen­teller Innovationen beschränkt, wobei das Innovationstempo durch die Beschleunigung von Prozessen gesteigert werden kann. Operative Innovatoren begünstigen eher die Entwicklung inkrementeller Innovationen, die Geschwindigkeit der Umsetzung ist eher gering.

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